Aclarar
Identificar los activos, procesos, datos, cuentas, proveedores y dependencias que condicionan realmente la actividad.
Módulo de Galyct Pro · Gestionar el riesgo
Cartografiar y priorizar los riesgos cíber
El módulo reúne los activos y dependencias, los escenarios EBIOS RM, la evaluación impacto/verosimilitud, las medidas existentes y el riesgo residual. Las decisiones presupuestarias y el plan de tratamiento pueden vincularse a cada escenario.
Comprender el riesgo. Recuperar el control. Mantenerse en el tiempo.
Inspirado en EBIOS RM (ANSSI) · alojado en Francia, en Scaleway · IA Mistral (UE).
01 · POR QUÉ
El análisis de riesgos debe preceder a las compras, los proyectos y las decisiones.
Sin una lectura estructurada del riesgo, la organización suele invertir en lo que tranquiliza a la vista, no en lo que protege realmente la actividad. El módulo sitúa el riesgo cíber en el lenguaje de la dirección: impacto, continuidad, responsabilidad, cumplimiento, presupuesto y trayectoria.
Calificar
Vincular los eventos temidos a escenarios creíbles: fraude, indisponibilidad, fuga, alteración, extorsión, compromiso o interrupción del servicio.
Decidir
Priorizar los tratamientos según el impacto en el negocio, la verosimilitud, las medidas existentes, el coste, el plazo y el riesgo residual aceptado.
02 · CUÁNDO INICIARLO
El enfoque es útil en cuanto una decisión cíber debe justificarse.
Justificar, financiar, defender o alinear una decisión con lo que está en juego para el negocio: cada desencadenante abre el encuadre adecuado.
Antes de un presupuesto cíberIAM, copias de seguridad, EDR, supervisión, PCA/PRA→
Antes de un proyecto sensibleNube, ERP, externalización, nuevo proveedor→
Tras una auditoría o un incidenteDe las constataciones técnicas a los escenarios de negocio→
Ante la aseguradora o un clienteDocumentar el control, las brechas, la trayectoria→
Para PCA / PRA / BIAContinuidad, dependencias críticas, prioridades de recuperación→
Para la gobernanza o el cumplimientoUna base común para el comité, el DPD, las áreas de negocio→
03 · EL MÉTODO
Un enfoque inspirado en EBIOS RM, en cinco talleres.
El método está acotado para seguir siendo aprovechable. Puede ser completo para un perímetro estratégico o simplificado cuando el objetivo es producir rápidamente una lectura para decidir.
1Encuadre de negocioObjetivos, alcance, activos esenciales, procesos críticos, partes interesadas y decisiones esperadas.
2Fuentes de riesgoAmenazas internas, externas, humanas, técnicas, físicas, normativas y vinculadas a los proveedores.
3Escenarios de riesgoEventos temidos, rutas de ataque plausibles, vulnerabilidades, medidas existentes, verosimilitud e impactos.
4Tratamiento de los riesgosEvitar, reducir, transferir o aceptar, y después priorizar medidas, responsables, presupuestos, plazos y pruebas.
5Riesgo residualEvaluar lo que subsiste, validar su aceptabilidad, organizar el seguimiento, la revisión y las nuevas decisiones.
→Decisión de la direcciónEl riesgo residual se somete a decisión: reducir, aceptar, transferir o tratar con prioridad.
04 · MATRIZ Y ROSI
Dos lecturas que hacen sostenible la decisión.
La matriz jerarquiza. El ROSI cuantifica el esfuerzo. Juntos, transforman una intuición en una decisión defendible.
Jerarquizar
Matriz impacto × verosimilitud
Cada escenario se posiciona según su impacto en el negocio y su verosimilitud. Las zonas que destacan guían la prioridad: lo que amenaza de verdad la actividad pasa por delante de lo que tranquiliza.
- Impacto en el negocio: parada, fraude, pérdida de datos, notificación, ruptura contractual
- Verosimilitud ajustada según las medidas existentes
- Zonas de riesgo aceptable, por reducir o inaceptable
Cuantificar el esfuerzo
ROSI y decisiones documentadas
El retorno de la inversión en seguridad (ROSI) vincula una medida al riesgo que reduce. El presupuesto cíber deja de ser un gasto de comodidad: se convierte en una decisión clasificada, cuantificada y documentada.
- Coste, plazo y efecto protector de cada medida
- Priorización por urgencia, viabilidad y dependencia
- Una decisión que se explica a posteriori, con el presupuesto como respaldo
05 · EL RESULTADO
El resultado no es una tabla: es una trayectoria sobre la que decidir.
El resultado debe permitir a la dirección comprender lo que amenaza la actividad, lo que ya está bajo control, lo que sigue expuesto y lo que requiere un presupuesto, una decisión o una renuncia asumida.
Impacto en el negocio
Lo que el evento cambiaría en concreto: parada, fraude, pérdida de datos, incapacidad de prestar servicio, obligación de notificación, ruptura contractual.
Riesgo residual
Lo que subsiste tras las medidas existentes, y lo que la organización acepta, reduce o aplaza temporalmente.
Decisión priorizada
Acciones clasificadas según urgencia, viabilidad, coste, dependencia, efecto protector y responsabilidad.
05 · MADUREZ
¿Dónde está usted realmente?
El módulo sitúa su organización en una escala de madurez legible, del nivel expuesto al nivel resiliente, y muestra el camino de un peldaño al siguiente.
Escala de madurez
ExpuestoNinguna visibilidad, ningún plan
ControladoPrimeras salvaguardas implantadas
DirigidoRiesgos seguidos y decididos
ResilienteCrisis preparada, prueba mantenida
06 · ENTREGABLES
Soportes aprovechables por el comité, TI, el DPD y las áreas de negocio.
Los entregables están concebidos para no quedarse en un archivador: respaldan las decisiones, los presupuestos, los planes de acción y el seguimiento.
Síntesis ejecutiva
Mensajes clave, riesgos principales, decisiones esperadas, brechas críticas y trayectoria propuesta.
Cartografía de activos / dependencias
Bienes esenciales, soportes, flujos, proveedores, cuentas, datos y procesos críticos.
Escenarios de riesgo
Escenarios estratégicos y operativos, condiciones de materialización, impactos y medidas existentes.
Matriz de priorización
Clasificación por impacto, verosimilitud, control, urgencia, esfuerzo, plazo y riesgo residual.
Plan de tratamiento
Medidas a 30/60/90 días, responsables, pruebas esperadas, criterios de cierre y dependencias.
Soporte para el comité
Versión corta para la dirección, el comité cíber, la aseguradora, un cliente estratégico, el DPD o el área jurídica.
«La misión del directivo no es eliminar el riesgo. Es tomar decisiones proporcionadas, documentadas y asumidas, a pesar de la incertidumbre.»
Gestionar el riesgo no es aspirar al riesgo cero. Es producir una lectura estructurada, argumentada y accionable en un momento dado, y revisarla cuando un incidente, un cambio en el sistema de información o un nuevo reto de negocio modifica la exposición.
07 · LO QUE NO PROMETEMOS
Un análisis de riesgos no elimina el riesgo.
No garantiza ni la ausencia de vulnerabilidades, ni la ausencia de compromiso, ni la eliminación total del riesgo, ningún resultado está garantizado. Produce una lectura estructurada, argumentada y accionable en un momento dado, que debe revisarse cuando un incidente, un cambio en el sistema de información, una nueva dependencia o un nuevo reto de negocio modifica la exposición. Lo que defendemos: constataciones aprovechables, decisiones trazables y una trayectoria sostenida.
Vea la gestión del riesgo en su contexto.
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